Eine Inhaberin oder ein Inhaber kennt die Zahlen, hat mit dem Team gesprochen und mehrere Besprechungen geführt – und dennoch wird die Entscheidung immer wieder vertagt. Ein Projekt kommt nur schrittweise voran, Argumente dafür und dagegen halten sich die Waage, und die Verantwortung wandert unmerklich zurück zur Geschäftsführung.
Ein systemischer Blick kann helfen, die Zusammenhänge zwischen den Elementen der Situation zu untersuchen, die eigene Reaktion wahrzunehmen und Hypothesen zu formulieren, die sich im Arbeitsalltag überprüfen lassen.
Systemische Aufstellungen im Managementkontext
In Systemische Aufstellungen im Management beschreiben Claude Rosselet und Georg Senoner einen szenischen Zugang zu komplexen Organisationssituationen. Rollen, Interessen und Systemelemente werden räumlich dargestellt. Dadurch können Beziehungen und Fragen sichtbar werden, die im gewohnten Gespräch möglicherweise keinen Platz hatten.
Die Autoren schildern Unternehmensbeispiele, in denen Bewegung entstand, als Beteiligte verschiedene Perspektiven berücksichtigten, die Kommunikation verbesserten und nächste Schritte vereinbarten. Diese Beispiele beweisen keine universelle Wirkung einer Methode. Sie veranschaulichen den allgemeineren Gedanken, dass eine Entscheidung nicht nur von ihrer Logik auf dem Papier abhängt, sondern auch von Menschen, Rollen, Ressourcen und Umsetzungsbedingungen.
Ein systemischer Blick kann hilfreich sein, wenn eine Frage mehrere verbundene Bereiche betrifft: Inhaber und Team, Kundenversprechen und Lieferfähigkeit, Befugnisse und Verantwortung, Wachstumspläne und verfügbare Mittel. Er erweitert den Fragenraum, ersetzt aber weder Datenprüfung und Finanzanalyse noch fachliche Beratung.
Meine Arbeit beginnt mit einem konkreten Anliegen
In der Einzelarbeit verbinde ich die systemische Betrachtung einer Geschäftssituation mit einer psychologischen Perspektive und metaphorischen Assoziationskarten. Ein Bild kann dabei helfen, etwas auszudrücken, das sich noch schwer in Worte fassen lässt: Anspannung, Zweifel, einen Rollenkonflikt oder eine gewünschte Veränderung.
Das ist kein Wahrsagen und kein Weg, aus einem Bild eine fertige Antwort zu erhalten. Die Karte verrät nicht, was in einem Unternehmen „wirklich“ geschieht. Sie gibt Anlass zu Fragen: Was sehen Sie in diesem Bild? Wie hängt es mit Ihrer Situation zusammen? Welche Fakten stützen diese Deutung, welche sprechen dagegen? Was könnte das Geschehen sonst erklären?
So gehen wir von einer Assoziation zu einer Hypothese und anschließend zu ihrer Überprüfung. Lautet die Ausgangsaussage „Das Team übernimmt keine Verantwortung“, klären wir, welche Entscheidungen das Team treffen darf, was nach Fehlern geschieht, wie Aufgaben verteilt sind und woran Ergebnisse gemessen werden. Mögliche Erklärungen sind unklare Zuständigkeiten, Überlastung, fehlende Kompetenzen oder die Gewohnheit der Inhaberin bzw. des Inhabers, Entscheidungen wieder an sich zu ziehen. Jede Annahme muss an der Praxis geprüft werden.
Warum die Rolle der Inhaberin oder des Inhabers wichtig ist
Ein Unternehmen ist mehr als Prozesse und Kennzahlen. Es ist ein Raum, den die Inhaberin oder der Inhaber gestaltet, um eine Idee umzusetzen, Wert zu schaffen und Einnahmen zu erzielen. Produkte treffen auf Kundenbedürfnisse, Menschen übernehmen Rollen, Entscheidungen werden getroffen und Ressourcen verteilt. Gleichzeitig hängt die Stabilität auch vom Team, vom Markt, vom Angebot und von äußeren Bedingungen ab.
Die Position der Inhaberin oder des Inhabers ist relevant. Das bedeutet jedoch nicht, dass alle Schwierigkeiten psychologische Ursachen haben. Markt, Wettbewerb, Finanzierung, Abläufe, Team und weitere Umstände beeinflussen die Ergebnisse. Dennoch kann die Reaktion auf Unsicherheit, Konflikt oder Risiko mitbestimmen, welche Entscheidungen wahrgenommen, aufgeschoben, delegiert oder neu bewertet werden.
Vielleicht möchte jemand wachsen, wird aber unruhig, sobald Entscheidungen ohne die eigene Beteiligung getroffen werden. Oder die Person weiß, dass der Preis angepasst werden sollte, kann ihn gegenüber Kunden aber schwer vertreten. Solche Reaktionen betrachten wir als Untersuchungsmaterial – nicht als Diagnose oder feststehende Ursache.
Was das individuelle Format ermöglicht
Das Gespräch konzentriert sich auf ein Anliegen und auf die Informationen, die die Klientin oder der Klient teilen möchte. Anders als in einer Gruppe muss die Situation nicht vor weiteren Teilnehmenden offengelegt werden. Das kann bei Themen wie Partnerschaft, Finanzen, Team oder einer noch nicht angekündigten Entscheidung wichtig sein.
Das Online-Format ermöglicht die Arbeit von verschiedenen Orten aus. Karten lassen sich digital oder als Bild nutzen; ein räumliches Modell kann mit Gegenständen, einer Skizze oder Positionen im Bildschirm dargestellt werden. Wir wählen die Form passend zum Anliegen und zu den technischen Bedingungen.
Das spart möglicherweise Anfahrtszeit und erleichtert einen schnellen Einstieg. Tempo und Umfang hängen jedoch von der Komplexität, der Klarheit des Anliegens, der Bereitschaft, verschiedene Erklärungen zu betrachten, und den verfügbaren Fakten ab. Ein Termin löst nicht zwangsläufig ein vielschichtiges Thema.
So läuft die Arbeit ab
- Anliegen klären. Was geschieht, welche Entscheidung steht an und woran erkennen Sie, dass das Gespräch hilfreich war?
- Kontext erfassen. Beobachtbare Fakten von Deutungen unterscheiden und Beteiligte, Rollen, Grenzen und bisherige Schritte einbeziehen.
- Zusammenhänge und Reaktionen erkunden. Gespräch, systemische Modellierung und bei Bedarf Metapherkarten einsetzen.
- Mehrere Hypothesen bilden. Die erste emotional überzeugende Erklärung nicht automatisch als einzige annehmen.
- Eine Überprüfung planen. Nächsten Schritt, benötigte Informationen und Prüfkriterien festlegen.
Statt pauschal zu sagen, das Team „widerstehe der Veränderung“, können wir etwa prüfen, ob das Ziel verstanden wird, ob das Team an seiner Entwicklung beteiligt war, ob Befugnisse und Ressourcen vorhanden sind und was nach Einführung eines neuen Ablaufs keine Priorität mehr hat.
Grenzen der Methode
Systemische Analyse und Metapherkarten sagen die Zukunft nicht voraus, stellen für sich genommen keine objektiven Ursachen fest und garantieren weder höhere Einnahmen noch zurückkehrende Kunden oder einen erfolgreichen Start. Sie können neue Fragen und Arbeitshypothesen eröffnen. Entscheidungen sollten mit Fakten, Rückmeldungen, Kennzahlen und fachlicher Expertise abgeglichen werden.
Die Klientin oder der Klient entscheidet selbst, welche Einzelheiten geteilt werden. Ein Bild ist kein Beweis für die Absichten einer anderen Person; ein Aufstellungsmodell sollte nicht die alleinige Grundlage für Personal-, Finanz- oder Rechtsentscheidungen sein.
Meine fachliche Haltung
Ich knüpfe an systemische Organisations- und Managementansätze früherer Fachleute an und verbinde sie mit individueller psychologischer Arbeit mit Metapherkarten. Entscheidend ist nicht das eindrucksvolle Bild, sondern der Weg von dort zu einer präzisen Frage, von der Frage zu einer Hypothese und von der Hypothese zu einer überprüfbaren Handlung.
Ich möchte Inhaberinnen und Inhabern helfen, mehr Möglichkeiten zu sehen, die eigene Rolle klarer zu bestimmen und einen nächsten Schritt zu wählen, der zu den Zielen und tatsächlichen Bedingungen des Unternehmens passt. Das ist eine strukturierte Untersuchung und keine Zusage eines sofortigen Erfolgs.
Wenn eine schwierige Frage zu Rolle, Preis, Team, Partnerschaft, Produkt oder Wachstum wiederkehrt, kann die Untersuchung mit einem Arbeitstermin beginnen. Dabei klären wir Anliegen, Grenzen, erwarteten Nutzen und Format. Ob die Zusammenarbeit weitergeht, entscheiden Sie.
Oksana Kurant
Psychologin und systemische Beraterin für Geschäftssituationen
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