Kategorie: Klarheit für Unternehmer:innen

„Ich habe keine Kunden.“ Das kann stimmen. Es ist aber noch keine Erklärung des Geschehens und keine abschließende Diagnose für ein Unternehmen oder eine selbstständige Praxis.

Man kann feststellen: Es gibt wenige Kunden, die Einnahmen sind gesunken, Interessierte kaufen nicht. Danach lässt sich die Lage zur neuen Normalität erklären – mit einem schwierigen Markt, fehlendem Geld bei den Menschen oder zu viel Konkurrenz. Oder man betrachtet sie als ein System, das untersucht werden kann.

Eine hilfreichere Frage lautet: Was erzeugt gerade das Ergebnis, das ich erhalte? Nicht, um sich selbst die Schuld zu geben, sondern um den eigenen Einfluss zurückzugewinnen.

Verantwortung für Ressourcen ist keine Schuld

Inhaberinnen, Selbstständige und beratend Tätige tragen Verantwortung dafür, wie sie die Ressourcen in ihrem Einflussbereich nutzen. Das bedeutet nicht, für alles verantwortlich zu sein. Die Wirtschaft, Entscheidungen anderer, Krieg, Krankheit, Plattformalgorithmen und Gesetzesänderungen lassen sich nicht von einer einzelnen Person steuern.

Verantwortung beginnt bei Fragen wie: Wie setze ich Geld und Aufmerksamkeit ein? Wie erhole ich mich? Welche Entscheidungen schiebe ich auf? Welche Annahmen prüfe ich? Kenne ich meine Kunden? Bin ich bereit anzuerkennen, dass ein früher entwickeltes Angebot möglicherweise nicht mehr einem aktuellen Bedarf entspricht? Das sind Fragen der Handlungsfähigkeit, nicht der Schuld.

„Keine Kunden“ ist der Anfang einer Untersuchung

Hinter demselben sichtbaren Ergebnis können unterschiedliche Ursachen liegen. Eine gute Leistung ist kaum bekannt. Das Publikum sieht eine Fachperson, versteht aber nicht, wofür genau es bezahlen soll. Ein Produkt interessiert die Anbieterin oder den Anbieter, trifft aber keinen aktuellen Kundenbedarf. Jemand kann den eigenen Preis schwer vertreten; jemand anderes gewinnt Menschen, die nicht zur Zielgruppe der zahlenden Kunden gehören. Vielleicht ist die Fachperson dem eigenen Angebot entwachsen. Manchmal strebt der Inhaber offiziell Wachstum an, möchte die gewünschte Größenordnung innerlich aber nicht.

Deshalb möchte ich zuerst das System verstehen, bevor ich zu noch mehr Selbstmotivation rate.

Was wir untersuchen

1. Die Beziehung der Inhaberin oder des Inhabers zur Tätigkeit

Warum gibt es dieses Unternehmen oder diese Praxis? Was verwirklichen Sie damit – Einkommen, Freiheit, Können, Einfluss, eine bestimmte Lebensqualität, einen Beitrag oder intellektuelle Neugier? Es gibt keine richtige Antwort, aber eine ehrliche. Ein System lässt sich schwer nachhaltig führen, wenn die Inhaberin oder der Inhaber keinen lebendigen Kontakt dazu hat.

2. Die Hauptaufgabe des Unternehmens

Was tut das Unternehmen tatsächlich, für wen und welche Veränderung ermöglicht es? Warum sollte jemand dafür bezahlen? Vielleicht ist klar, was die Inhaberin oder der Inhaber geben möchte, weniger klar aber der aktuelle Bedarf der Kunden. Dann helfen Gespräche mit der Zielgruppe, das Prüfen von Annahmen, eine veränderte Kommunikation oder ein neues Produktdesign. Das ist keine mystische Antwort, sondern die Erkenntnis, welche Information für eine Entscheidung fehlt.

3. Für wen das Angebot gedacht ist

„Meine Kunden sind alle, die das brauchen“ bedeutet oft, dass die Zielgruppe noch nicht präzise beschrieben ist. Man kann aktuelle und potenzielle Kunden, Segmente, Käufer und Nutzende einer Leistung unterscheiden. Ein Angebot darf für eine konkrete Gruppe gedacht sein und für andere irrelevant bleiben. Die Aufgabe ist, einen wirklichen Bedarf zu treffen, nicht alle zu überzeugen.

4. Was der Kunde tatsächlich kauft

Fachleute denken häufig in Sitzungen, Methoden und Ausbildungsjahren. Kunden möchten verstehen, was sich für sie verändert. Wir können untersuchen, welchen Wert das Angebot schafft, wofür Menschen zahlen, welche Bestandteile wirklich nützlich sind und ob der Preis zum wahrgenommenen Wert passt. Ein Unternehmen organisiert einen Austausch: Der Kunde erhält Nutzen, das Unternehmen eine Zahlung. Findet dieser Austausch nicht statt, können wir untersuchen, wo die Verbindung abreißt.

5. Mission und was nach dem Verkauf bleibt

Mission ist kein dekorativer Slogan. Sie fragt danach, was geschieht, wenn ein Unternehmen seine Hauptaufgabe gut erfüllt: Wie wirkt es auf Inhaber, Kunden, Mitarbeitende, Partner und das Umfeld? Wenn die tatsächliche Tätigkeit von der Mission abweicht, kann jemand viel leisten und verdienen, dabei aber Sinn und Interesse verlieren. Dann ist neben „Wie gewinne ich mehr Kunden?“ auch die Frage hilfreich: „Möchte ich genau diese Tätigkeit weiterentwickeln?“

Die innere Stabilität der Inhaberin oder des Inhabers

Der Zustand der Person, die zentrale Entscheidungen trifft, gehört zur Infrastruktur des Unternehmens. Dauerhafte Überlastung erschwert Analyse, das Erkennen von Alternativen, den Umgang mit Unsicherheit und überlegtes Handeln. Arbeit an der inneren Stabilität bedeutet nicht, immer positiv zu sein. Sie kann helfen, Fakten von Reaktionen, persönliche Geschichte von Unternehmensbedarf sowie verfügbare Ressourcen und Verantwortungsbereiche besser zu unterscheiden.

Warum kann eine Kollegin mehr verlangen?

Statt fremde Einnahmen zu zählen, lässt sich das System hinter dem Preis betrachten: Wie wird der Wert kommuniziert? Welche Zielgruppe wurde aufgebaut? Was kauft der Kunde? Welche Erfahrung erhält er? Welche Ressourcen und Verantwortung stehen hinter dem Angebot? Ein hoher Preis steht selten allein, sondern ist Teil eines Geschäftsmodells.

Menschen dürfen eine Leistung nicht kaufen. Vielleicht ist sie gerade nicht wichtig, passt nicht zum Bedarf oder gefällt schlicht nicht. „Ich entscheide mich jetzt nicht für diese Leistung“ und „diese Leistung kann nicht so viel wert sein“ sind unterschiedliche Aussagen. Eine ehrliche Entscheidung über eigene Prioritäten ist hilfreicher, als eine andere Fachperson abzuwerten.

Ressourcen einer selbstständigen Praxis

Für Psychologinnen, Berater, Coaches, Trainerinnen, Ärztinnen und Lehrende gehören persönliche Ressourcen zur beruflichen Infrastruktur. Erholung, Fortbildung, Supervision, Unterstützung, faire Bezahlung und der Verzicht auf unverhältnismäßig auszehrende Projekte sind Bestandteile der Praxisführung – keine Belohnung erst nach getaner Arbeit.

Von der Feststellung zur Untersuchung

Es macht einen Unterschied, ob man sagt „Ich habe keine Kunden“ oder „Ich bin mit meiner derzeitigen Kundenzahl unzufrieden und möchte verstehen, welche Teile des Systems sie hervorbringen und was ich verändern kann.“ Die zweite Formulierung eröffnet Handlungsspielraum: Inhaberrolle, Produkt, Wert, Preis, Austausch, Zielgruppe, Kommunikation, Ressourcen und nächste Strategie können betrachtet werden.

Nach der ersten Klärung kann ein passendes Instrument gewählt werden: Marktforschung, Kundengespräche, Produktanpassung, Finanzanalyse, psychologische Arbeit oder eine Business-Aufstellung. Manchmal ist eine andere Fachperson zuständig. Keine einzelne Methode sollte alles erklären müssen.

In einer längeren Zusammenarbeit können wir die Verbindung zur Tätigkeit, Aufgabe und Mission des Unternehmens, Kunden und Bedürfnisse, Produkt und Wert, Preis und Austausch, Struktur, Ressourcen, Verluste von Geld und Aufmerksamkeit sowie Entscheidungen für die nächste Phase untersuchen. Ziel ist nicht die Abhängigkeit von der Beratung, sondern ein klarerer Blick auf das System und bessere eigene Entscheidungen.

Wenn Ihnen das aktuelle Ergebnis nicht gefällt, ist das ein ausreichender Grund, eine Untersuchung zu beginnen – nicht zur Selbstanklage, sondern um möglichen Einfluss zurückzugewinnen. Eine Business-Aufstellung ist in meiner Arbeit eines von mehreren Werkzeugen, um die Situation aus einer anderen Perspektive zu betrachten und Hypothesen zu bilden. Diese müssen an Fakten überprüft werden; ein finanzielles Ergebnis wird nicht garantiert.

Oksana Kurant
Psychologin und systemische Beraterin für Geschäftssituationen

Individuelle Arbeit anfragen

Eine Inhaberin oder ein Inhaber kennt die Zahlen, hat mit dem Team gesprochen und mehrere Besprechungen geführt – und dennoch wird die Entscheidung immer wieder vertagt. Ein Projekt kommt nur schrittweise voran, Argumente dafür und dagegen halten sich die Waage, und die Verantwortung wandert unmerklich zurück zur Geschäftsführung.

Ein systemischer Blick kann helfen, die Zusammenhänge zwischen den Elementen der Situation zu untersuchen, die eigene Reaktion wahrzunehmen und Hypothesen zu formulieren, die sich im Arbeitsalltag überprüfen lassen.

Systemische Aufstellungen im Managementkontext

In Systemische Aufstellungen im Management beschreiben Claude Rosselet und Georg Senoner einen szenischen Zugang zu komplexen Organisationssituationen. Rollen, Interessen und Systemelemente werden räumlich dargestellt. Dadurch können Beziehungen und Fragen sichtbar werden, die im gewohnten Gespräch möglicherweise keinen Platz hatten.

Die Autoren schildern Unternehmensbeispiele, in denen Bewegung entstand, als Beteiligte verschiedene Perspektiven berücksichtigten, die Kommunikation verbesserten und nächste Schritte vereinbarten. Diese Beispiele beweisen keine universelle Wirkung einer Methode. Sie veranschaulichen den allgemeineren Gedanken, dass eine Entscheidung nicht nur von ihrer Logik auf dem Papier abhängt, sondern auch von Menschen, Rollen, Ressourcen und Umsetzungsbedingungen.

Ein systemischer Blick kann hilfreich sein, wenn eine Frage mehrere verbundene Bereiche betrifft: Inhaber und Team, Kundenversprechen und Lieferfähigkeit, Befugnisse und Verantwortung, Wachstumspläne und verfügbare Mittel. Er erweitert den Fragenraum, ersetzt aber weder Datenprüfung und Finanzanalyse noch fachliche Beratung.

Meine Arbeit beginnt mit einem konkreten Anliegen

In der Einzelarbeit verbinde ich die systemische Betrachtung einer Geschäftssituation mit einer psychologischen Perspektive und metaphorischen Assoziationskarten. Ein Bild kann dabei helfen, etwas auszudrücken, das sich noch schwer in Worte fassen lässt: Anspannung, Zweifel, einen Rollenkonflikt oder eine gewünschte Veränderung.

Das ist kein Wahrsagen und kein Weg, aus einem Bild eine fertige Antwort zu erhalten. Die Karte verrät nicht, was in einem Unternehmen „wirklich“ geschieht. Sie gibt Anlass zu Fragen: Was sehen Sie in diesem Bild? Wie hängt es mit Ihrer Situation zusammen? Welche Fakten stützen diese Deutung, welche sprechen dagegen? Was könnte das Geschehen sonst erklären?

So gehen wir von einer Assoziation zu einer Hypothese und anschließend zu ihrer Überprüfung. Lautet die Ausgangsaussage „Das Team übernimmt keine Verantwortung“, klären wir, welche Entscheidungen das Team treffen darf, was nach Fehlern geschieht, wie Aufgaben verteilt sind und woran Ergebnisse gemessen werden. Mögliche Erklärungen sind unklare Zuständigkeiten, Überlastung, fehlende Kompetenzen oder die Gewohnheit der Inhaberin bzw. des Inhabers, Entscheidungen wieder an sich zu ziehen. Jede Annahme muss an der Praxis geprüft werden.

Warum die Rolle der Inhaberin oder des Inhabers wichtig ist

Ein Unternehmen ist mehr als Prozesse und Kennzahlen. Es ist ein Raum, den die Inhaberin oder der Inhaber gestaltet, um eine Idee umzusetzen, Wert zu schaffen und Einnahmen zu erzielen. Produkte treffen auf Kundenbedürfnisse, Menschen übernehmen Rollen, Entscheidungen werden getroffen und Ressourcen verteilt. Gleichzeitig hängt die Stabilität auch vom Team, vom Markt, vom Angebot und von äußeren Bedingungen ab.

Die Position der Inhaberin oder des Inhabers ist relevant. Das bedeutet jedoch nicht, dass alle Schwierigkeiten psychologische Ursachen haben. Markt, Wettbewerb, Finanzierung, Abläufe, Team und weitere Umstände beeinflussen die Ergebnisse. Dennoch kann die Reaktion auf Unsicherheit, Konflikt oder Risiko mitbestimmen, welche Entscheidungen wahrgenommen, aufgeschoben, delegiert oder neu bewertet werden.

Vielleicht möchte jemand wachsen, wird aber unruhig, sobald Entscheidungen ohne die eigene Beteiligung getroffen werden. Oder die Person weiß, dass der Preis angepasst werden sollte, kann ihn gegenüber Kunden aber schwer vertreten. Solche Reaktionen betrachten wir als Untersuchungsmaterial – nicht als Diagnose oder feststehende Ursache.

Was das individuelle Format ermöglicht

Das Gespräch konzentriert sich auf ein Anliegen und auf die Informationen, die die Klientin oder der Klient teilen möchte. Anders als in einer Gruppe muss die Situation nicht vor weiteren Teilnehmenden offengelegt werden. Das kann bei Themen wie Partnerschaft, Finanzen, Team oder einer noch nicht angekündigten Entscheidung wichtig sein.

Das Online-Format ermöglicht die Arbeit von verschiedenen Orten aus. Karten lassen sich digital oder als Bild nutzen; ein räumliches Modell kann mit Gegenständen, einer Skizze oder Positionen im Bildschirm dargestellt werden. Wir wählen die Form passend zum Anliegen und zu den technischen Bedingungen.

Das spart möglicherweise Anfahrtszeit und erleichtert einen schnellen Einstieg. Tempo und Umfang hängen jedoch von der Komplexität, der Klarheit des Anliegens, der Bereitschaft, verschiedene Erklärungen zu betrachten, und den verfügbaren Fakten ab. Ein Termin löst nicht zwangsläufig ein vielschichtiges Thema.

So läuft die Arbeit ab

1. Anliegen klären. Was geschieht, welche Entscheidung steht an und woran erkennen Sie, dass das Gespräch hilfreich war?
2. Kontext erfassen. Beobachtbare Fakten von Deutungen unterscheiden und Beteiligte, Rollen, Grenzen und bisherige Schritte einbeziehen.
3. Zusammenhänge und Reaktionen erkunden. Gespräch, systemische Modellierung und bei Bedarf Metapherkarten einsetzen.
4. Mehrere Hypothesen bilden. Die erste emotional überzeugende Erklärung nicht automatisch als einzige annehmen.
5. Eine Überprüfung planen. Nächsten Schritt, benötigte Informationen und Prüfkriterien festlegen.

Statt pauschal zu sagen, das Team „widerstehe der Veränderung“, können wir etwa prüfen, ob das Ziel verstanden wird, ob das Team an seiner Entwicklung beteiligt war, ob Befugnisse und Ressourcen vorhanden sind und was nach Einführung eines neuen Ablaufs keine Priorität mehr hat.

Grenzen der Methode

Systemische Analyse und Metapherkarten sagen die Zukunft nicht voraus, stellen für sich genommen keine objektiven Ursachen fest und garantieren weder höhere Einnahmen noch zurückkehrende Kunden oder einen erfolgreichen Start. Sie können neue Fragen und Arbeitshypothesen eröffnen. Entscheidungen sollten mit Fakten, Rückmeldungen, Kennzahlen und fachlicher Expertise abgeglichen werden.

Die Klientin oder der Klient entscheidet selbst, welche Einzelheiten geteilt werden. Ein Bild ist kein Beweis für die Absichten einer anderen Person; ein Aufstellungsmodell sollte nicht die alleinige Grundlage für Personal-, Finanz- oder Rechtsentscheidungen sein.

Meine fachliche Haltung

Ich knüpfe an systemische Organisations- und Managementansätze früherer Fachleute an und verbinde sie mit individueller psychologischer Arbeit mit Metapherkarten. Entscheidend ist nicht das eindrucksvolle Bild, sondern der Weg von dort zu einer präzisen Frage, von der Frage zu einer Hypothese und von der Hypothese zu einer überprüfbaren Handlung.

Ich möchte Inhaberinnen und Inhabern helfen, mehr Möglichkeiten zu sehen, die eigene Rolle klarer zu bestimmen und einen nächsten Schritt zu wählen, der zu den Zielen und tatsächlichen Bedingungen des Unternehmens passt. Das ist eine strukturierte Untersuchung und keine Zusage eines sofortigen Erfolgs.

Wenn eine schwierige Frage zu Rolle, Preis, Team, Partnerschaft, Produkt oder Wachstum wiederkehrt, kann die Untersuchung mit einem Arbeitstermin beginnen. Dabei klären wir Anliegen, Grenzen, erwarteten Nutzen und Format. Ob die Zusammenarbeit weitergeht, entscheiden Sie.

Oksana Kurant
Psychologin und systemische Beraterin für Geschäftssituationen

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